聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)弱勢(shì)收購(gòu)跨國(guó)巨頭的先河. 然而,我們必須看到, 賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，集中資源在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)，正是IBM蓄謀已久的。新聯(lián)想仍然存在著IBM員工流失、客戶(hù)流失等五大風(fēng)險(xiǎn)，而其文化的整合、全球多總部管理等問(wèn)題也不容忽視。
溫興琦 曹小黎 (武漢大學(xué)商學(xué)院 武漢 430072 中船重工709研究所 武漢 430074 )
摘 要:聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)弱勢(shì)收購(gòu)跨國(guó)巨頭的
先河. 然而,我們必須看到, 賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，集中資源在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)，正是IBM蓄謀已久的。新聯(lián)想仍然存在著IBM員工流失、客戶(hù)流失等五大風(fēng)險(xiǎn)，而其文化的整合、全球多總部管理等問(wèn)題也不容忽視。關(guān)鍵詞: 跨國(guó)收購(gòu) 文化 風(fēng)險(xiǎn) 多總部
作者簡(jiǎn)介：溫興琦（1978－ ），男，武漢大學(xué)商學(xué)院2004級(jí)博士，研究方向企業(yè)環(huán)境，在各種刊物上發(fā)表文章60余篇；曹小黎（1977－），中船重工709研究所員工。
一 聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的基本情況
2004年12月8日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，合并后的新聯(lián)想將以130 億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。根據(jù)收購(gòu)交易條款，聯(lián)想已支付予IBM的交易代價(jià)為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來(lái)自IBM約5億美元的凈負(fù)債。
新聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)由來(lái)自雙方的高級(jí)管理人員組成。楊元慶被任命為聯(lián)想董事會(huì)主席，接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志，柳傳志被任命為董事會(huì)非執(zhí)行董事，沃德被任命為聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。聯(lián)想PC的合并年收入將達(dá)約130億美元，年銷(xiāo)售PC約為1400萬(wàn)臺(tái)。
聯(lián)想總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門(mén)、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅萊納州的羅利。
公司主要的PC生產(chǎn)基地設(shè)于中國(guó)的深圳、惠陽(yáng)、北京和上海。聯(lián)想的移動(dòng)手持設(shè)備生產(chǎn)基地設(shè)于中國(guó)廈門(mén)。其他主要的制造與物流設(shè)施分別在美國(guó)、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來(lái)西亞、日本和澳大利亞等。聯(lián)想擁有龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)有約達(dá)4,400個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)為客戶(hù)提供服務(wù)。
二 收購(gòu)中的交易動(dòng)因分析
隨著戴爾和惠普的崛起，IBM電腦PC銷(xiāo)售額不斷下滑，連年虧損，在1998年P(guān)C部門(mén)的虧損額就已達(dá)到了9.92億美元。IBM的支柱性業(yè)務(wù)如今已日薄西山，成了阻礙公司發(fā)展的包袱。對(duì)于IBM的管理層而言，競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含量相對(duì)較低的PC業(yè)務(wù)早已成了食之無(wú)味的“雞肋”。由此可見(jiàn)，賣(mài)掉PC業(yè)務(wù)，卸下包袱，獲得現(xiàn)金，輕裝上陣，集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)，正是IBM蓄謀已久的。聯(lián)想的發(fā)展軌跡同IBM較為類(lèi)似, 其PC業(yè)務(wù)也到了瓶頸階段。
就聯(lián)想來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有足夠的發(fā)展空間，走向世界勢(shì)在必行。借并購(gòu)IBM之機(jī)，不僅可以借助IBM的品牌提升國(guó)際地位和形象, 獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì), 而且新的渠道和銷(xiāo)售體系也將為聯(lián)想的國(guó)際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路。
三 “蛇吞象”的潛在風(fēng)險(xiǎn)
筆者認(rèn)為，在聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，這儀“蛇吞象”事件存在以下幾個(gè)方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)：
1. 原IBM員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
而并購(gòu)后，如何留住其中的優(yōu)秀員工，更是新聯(lián)想必須處理好的問(wèn)題。
2. 既有客戶(hù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。原IBM龐大的個(gè)人電腦用戶(hù)群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷(xiāo)售收入，聯(lián)想希望收購(gòu)后能夠繼續(xù)保持住這部分銷(xiāo)售收入。筆者認(rèn)為，IBM業(yè)務(wù)肯定會(huì)流失，而且業(yè)務(wù)流失的程度是聯(lián)想所難以承擔(dān)的，尤其是在聯(lián)想完成收購(gòu)的初期。如何保持住IBM原有客戶(hù)群，是新聯(lián)想所面臨的最嚴(yán)峻的課題，如果這部分最有價(jià)值的資產(chǎn)流失，那么，意味著此次聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)是又一次失敗的收購(gòu)。
3. 公司財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。此次收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價(jià)。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時(shí)，還將有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。由于此次收購(gòu)聯(lián)想動(dòng)用了銀行借款使其資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到27%，雖然依然處于安全線之內(nèi)，但資金鏈過(guò)于緊張的情況應(yīng)該是屬實(shí)的。根據(jù)聯(lián)想2004～2005年中期年報(bào)顯示，聯(lián)想共有約值31億元的港幣現(xiàn)金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購(gòu)，除去股票外，以6.5億美元現(xiàn)金和5億美元的負(fù)債來(lái)看，聯(lián)想將面臨11.5億美元的現(xiàn)金支出，可以說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)這次收購(gòu)，聯(lián)想已經(jīng)傾其所有了。筆者對(duì)于聯(lián)想能否持續(xù)支撐生產(chǎn)投入并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)持懷疑態(tài)度。聯(lián)想面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4. 品牌風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)并購(gòu)協(xié)議，在未來(lái)五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)，而之后其將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標(biāo)。不可否認(rèn)，IBM的品牌是值得所有使用PC的用戶(hù)所信賴(lài)的，而聯(lián)想則很難達(dá)到這樣的贊譽(yù)。未來(lái)五年內(nèi)，聯(lián)想借助IBM品牌可以大幅提高其全球銷(xiāo)售額，躋身全球個(gè)人電腦銷(xiāo)售前三名。但五年后將失去IBM品牌，留給聯(lián)想的Think商標(biāo)仍舊具有多少價(jià)值呢？如果失去了IBM品牌，聯(lián)想的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre的臺(tái)式電腦還會(huì)有多少消費(fèi)者愿意支付高價(jià)購(gòu)買(mǎi)，筆者持懷疑態(tài)度。ThinkPad從出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)ThinkPad的時(shí)候，他們其實(shí)是在賣(mài)IBM的ThinkPad，事實(shí)上ThinkPad根本沒(méi)有自己的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴(lài)IBM商標(biāo)在消費(fèi)者心中極佳的口碑。
缺少了IBM的品牌支持，Think商標(biāo)將黯然失色。對(duì)于那些意圖購(gòu)買(mǎi)ThinkPad筆記本電腦的人來(lái)說(shuō)，IBM就是商務(wù)成功人士的標(biāo)志，一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低端品牌的標(biāo)簽，這些人將很可能轉(zhuǎn)向其他美國(guó)或日本品牌。因此，聯(lián)想品牌能否被認(rèn)可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認(rèn)可、五年后Think商標(biāo)能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對(duì)的品牌風(fēng)險(xiǎn)。
四 解決文化沖突是新聯(lián)想成功的關(guān)鍵
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的影響，而跨國(guó)并購(gòu)不可避免要涉及到文化的沖突與融合。必須看到, 在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)時(shí)，聯(lián)想同時(shí)還在收購(gòu)一種極不相同的公司文化。越來(lái)越多的中國(guó)大企業(yè)正在從西方公司手中購(gòu)買(mǎi)重要的企業(yè)。1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，邁克爾•波特在一項(xiàng)對(duì)33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的工業(yè)部門(mén)的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無(wú)關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購(gòu)，最終以失敗告終。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過(guò)去10年內(nèi)，通過(guò)弱肉強(qiáng)食方式接管被收購(gòu)的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。當(dāng)然，如果雙方能很快解決文化和管理問(wèn)題，這種東西方的結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)。
聯(lián)想與IBM的文化存在巨大差異。中國(guó)企業(yè)要比美國(guó)公司更加層級(jí)化。中國(guó)管理者傾向于更加專(zhuān)權(quán)，他們不太習(xí)慣美國(guó)管理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。藍(lán)色巨人以一家保守美國(guó)公司而著稱(chēng)，但是許多員工已經(jīng)適應(yīng)了硅谷不經(jīng)意的工作文化。中國(guó)企業(yè)還存在更多的決策層次，從而導(dǎo)致決策遲延。
解決文化沖突是收購(gòu)成功的關(guān)鍵。新聯(lián)想管理層認(rèn)為，聯(lián)想可以克服這種問(wèn)題，但是速度是至關(guān)重要的。新聯(lián)想必須精確地發(fā)現(xiàn)沖突點(diǎn)將會(huì)在什么地方產(chǎn)生，并且要拿出解決問(wèn)題的辦法。如果解決方案錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)或僅有好的想法，文化沖突將毀掉整個(gè)收購(gòu)交易。筆者認(rèn)為, 聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國(guó)員工。美國(guó)員工需要知道，他們將得到欣賞和公正報(bào)酬。迄今，聯(lián)想可能更多地處理了IBM PC業(yè)務(wù)的技術(shù)問(wèn)題，但是現(xiàn)在，聯(lián)想必須清楚地向美國(guó)員工說(shuō)明：美國(guó)員工的未來(lái)前景是什么，聯(lián)想將如何管理這個(gè)公司。如果聯(lián)想能夠越過(guò)這種東西方文化差異的鴻溝，IBM的PC部門(mén)將推動(dòng)聯(lián)想進(jìn)入全球電腦制造商的前列。聯(lián)想還將與IBM聯(lián)合開(kāi)發(fā)新PC產(chǎn)品的市場(chǎng)。與此同時(shí)，IBM將通過(guò)關(guān)系很好的本地企業(yè)得到進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的巨大根基，藍(lán)色巨人還將拋掉麻煩大于利益的PC部門(mén)。
聯(lián)想今后應(yīng)與IBM高層加強(qiáng)溝通，以在企業(yè)管理及市場(chǎng)決策上達(dá)成一致。僅著眼于美國(guó)企業(yè)法規(guī)及美國(guó)員工，肯定會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。僅著眼于中國(guó)法規(guī)及雇員亦然。如果雙方加強(qiáng)溝通與交流，就能使企業(yè)整合得以順利完成。
五 全球多總部模式的缺陷
根據(jù)新聯(lián)想內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置安排，聯(lián)想集團(tuán)接手IBM全球PC業(yè)務(wù)并將營(yíng)運(yùn)總部搬至美國(guó)，這種模式是弱勢(shì)收購(gòu)的無(wú)奈之舉還是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)化的必由之路？它如何幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球資源的優(yōu)化整合？在這種管理模式下，中國(guó)企業(yè)又面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？
全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的，而對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題更加復(fù)雜。全球化公司的傳統(tǒng)矩陣組織是典型的“公司帝國(guó)”權(quán)力集中結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是層級(jí)多、反應(yīng)慢、壓基層的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。多總部作為跨國(guó)公司組織和管理戰(zhàn)略的一種重要選擇的出現(xiàn)就是為了克服這些問(wèn)題。但任何一種新管理模式也帶來(lái)自身的問(wèn)題，全球多總部管理的“軟肋”是十分明顯的。比如對(duì)于信息系統(tǒng)的依賴(lài)上升：為了便利企業(yè)的全球溝通和監(jiān)控，信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作和整合都需要大規(guī)模的投入，一是成本問(wèn)題，二是這些項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn)就較大。 再如薪酬的雙軌制會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題：母公司不得不為收購(gòu)的雇員群體提供國(guó)際水平的薪酬，而這通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本國(guó)市場(chǎng)水平。這不僅打擊高級(jí)經(jīng)理的積極性，而且會(huì)誘導(dǎo)中層經(jīng)理希望調(diào)到海外以獲得更高的薪水。還有，多文化的長(zhǎng)期存在加上多個(gè)中心的獨(dú)立運(yùn)作，會(huì)引發(fā)權(quán)力之爭(zhēng)，輕則消耗內(nèi)部高層管理人員的精力，重則引發(fā)集團(tuán)實(shí)質(zhì)上的解體。
六 結(jié)論與展望
對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，“蛇吞象”式的收購(gòu)是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術(shù)、品牌和市場(chǎng)影響力。聯(lián)想的這次收購(gòu)與一年前TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜類(lèi)似：都是中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去開(kāi)疆辟土；而收購(gòu)的對(duì)象都是國(guó)際化的大公司。聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦，是目前為止中國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行的最大規(guī)模的收購(gòu)案，在全球財(cái)經(jīng)界引起了強(qiáng)烈震撼。聯(lián)想成功收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)以后，不僅刺激聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展，更可使聯(lián)想集團(tuán)在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的份額增加兩倍，由現(xiàn)在的3%擴(kuò)大到9%。更重要的事，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)可以成為一個(gè)擁有全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和知名品牌的跨國(guó)個(gè)人電腦廠商，并獲得核心開(kāi)發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。無(wú)論上述目標(biāo)能否達(dá)到，收購(gòu)是成功還是失敗，畢竟這是一個(gè)“蛇吞象”的典型案例。
與此同時(shí)，我們必須認(rèn)識(shí)到，目前中國(guó)企業(yè)通過(guò)采取“蛇吞象”的收購(gòu)方式從而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)仍然存在著許多不容忽視的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，在如何管理比自身規(guī)模大幾倍的國(guó)際企業(yè)方面無(wú)任何積累，尤其對(duì)國(guó)際公司龐大而復(fù)雜的銷(xiāo)售及物流系統(tǒng)的管理更是所知甚少�？傊�，并購(gòu)成功只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步，新聯(lián)想的前途仍然任重道遠(yuǎn)。
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